在当前的环境，做一个小而美的专业的财险公司，是政治正确，以至于一些公司新获批车险的经营资格，也成了讳莫如深的事情。

无论是导向还是理想，大家都期待差异化的竞争，从而实现市场化和避免过度竞争的双重收获。

但现实是骨感的，更多的小而美的转型口号只是为了做减法披上的华丽的外衣，实际上是进入亏损——缩减——盈利——亏损的周期。

环顾左右，除了个别互联网保险公司依托资源、技术和创新性的场景化互联网销售杀出一条血路外，其他小公司谈不上美。

传统公司要走出小而美的特色之路，实在是一个奢侈的梦想。究其原因有：

一是传统的管理框架没有变化，固定的开支成本居高不下，甚至有些公司出现年保费量和年亏损额度差不多的情况；

二是大部分产品的属地化经营的要求使得只能通过铺设机构来拓展业务，这样势必要回到传统的业务赛道，通过新增人力和职场来突围，运营成本进一步上升；

三是没有正确理解“小”的含义，这个小是指保费规模的相对小，而不是产品种类少，如果集中在一二个产品，风险极大，不符合大数法则，即便是互联网公司，它的承保数量是极大的，业务范围是极其宽广的，甚至突破了一些传统市场的探索。如果把“小”理解成产品线和业务线的单一，势必会造成经营上的不确定；

四是规模不大与股东层的预期有偏差，如果只是局限于小，那保险公司贵为金融行业却无法发挥出融资职能，经营得再好，也只有少得可怜的承保利润，在体系内微不足道，与牌照成本、持续投入、经营风险和股东预期都有偏差；

五是传统销售思路造成了个险销售能力弱，产险业务的toB属性较重，高度依赖股东资源，相当于一个自保公司，加上同一行业的横向发展又受到各种非市场因素的制约很难发展，这一方面导致股东的保险成本居高不下，也导致保险公司的经营比较脆弱；

六是小公司的经营能力与市场发展不匹配，成也股东业务，败也股东业务，过于依赖股东业务，过多关注短期经营，造成市场拓展乏力；

七是小公司的风控核心技术不够，并不能真正地落实风险减量，甚至因为团队力量薄弱，小公司的核心技术落后于传统的大公司，这样就没有办法掌握到核心业务。事实上我们看很多保险公司，它的很多股东业务也只能参与共保而已，并不能占据大量的承保份额；

八是行业的创新保护能力不够，一有新产品和新市场，同业马上扎堆竞争，导致行业的创新意愿不高，创新能力不强

也许我们传统价值观就是这样的：龙生龙，凤生凤……，我们都认为实力大企业的财险公司也一定是天赋异禀，能走出一条特色之路，但实际上，这个特殊行业使得我们期望甚高的那些公司最终泯然于众。